O wynikach finansowych za 3 kwartał 2024 r. mówi Sławomir Połukord, prezes zarządu yarrl SA.
Jak ocenia Pan wyniki spółki i grupy kapitałowej po trzech kwartałach 2024 r.? Z jakimi największymi wyzwaniami, ale też i szansami spółka mierzyła się w tym okresie?
Sławomir Połukord, prezes zarządu yarrl SA: Wyniki spółki są finansowym odzwierciedleniem jej aktualnego stanu, jednak nie pokazują dobrze dynamiki dziejących się w spółce procesów. Powinienem zapewne podkreślić, że grupa yarrl na poziomie przychodów skonsolidowanych odnotowuje trzykrotny wzrost w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego, a poziom skonsolidowanego zysku netto - już nawet tylko po 3 kwartałach bieżącego roku - jest wyższy od całorocznego skonsolidowanego zysku w którymkolwiek roku w całej, ponad dwudziestoletniej historii spółki i grupy. Ale z mojego punktu widzenia najważniejsze jest to, że mijający rok – pierwszy rok wspólnej pracy zespołów pochodzących z różnych kultur organizacyjnych – kończymy jako jeden, zintegrowany zespół gotowy do podejmowania dalszych wyzwań.
W ostatnich latach yarrl (wcześniej Unima 2000) miał trudne momenty, przeszedł też sporą transformację i zmiany. Zła passa przełamana została w połowie 2023 r. Czy można uznać, że proces transformacji spółki został zakończony, czy ten proces wciąż trwa?
Tak, rzeczywiście ostatni kwartał ubiegłego roku był dla spółki przełomowy, dokonaliśmy zasadniczych zmian w sposobie jej działania, a przebieg zdarzeń w roku 2024 potwierdza, że podjęliśmy wiele słusznych decyzji. Nie chcę jednak o tym myśleć w kategoriach zrealizowanego przedsięwzięcia, raczej powiedziałbym, że osiągnęliśmy pierwszy istotny kamień milowy na drodze rozwoju spółki. Jesteśmy podmiotem gospodarczym funkcjonującym na silnie konkurencyjnym rynku, jesteśmy zatem gotowi do szybkiego i elastycznego reagowania na pojawiające się szanse i zagrożenia. Należy się więc spodziewać, że procesy transformacyjne będą u nas realizowane w sposób ciągły.
Jak istotną rolę w dotychczasowym rozwoju yarrl odegrała inwestycja Euvic z 2022 r. w spółkę oraz ubiegłoroczne połączenie z pTAG? Czy te zdarzenia to game changer w rozwoju yarrl?
Bez inwestycji Euvic oraz połączenia z pTAG nie byłoby yarrl w obecnym kształcie. Euvic to silny i rozpoznawalny inwestor branżowy wspierający nasz rozwój. Wojciech Wolny został przewodniczącym naszej Rady Nadzorczej, co pozwala nam bezpośrednio korzystać z jego doświadczenia i relacji rynkowych. Z kolei pTAG zasilił yarrl grupą bardzo doświadczonych managerów oraz świetnymi zespołami produkcji oprogramowania. Zdecydowanie oba te wydarzenia w sposób fundamentalny ukształtowały yarrl.
Który z segmentów działalności grupy jest po 9 miesiącach br. najbardziej rentowny, a w którym upatruje Pan największego potencjału do wzrostu w perspektywie kolejnych lat?
Odpowiedź na to pytanie jest jednocześnie łatwa i trudna. Łatwa, bo można wziąć nasz raport za 3Q2024 i odnaleźć te liczby. Trudna, bo taka arytmetyka da obraz bieżącej sytuacji, która z pewnością nie jest docelowa. Każdy z segmentów ma swoją dynamikę, odmienną od innych. Niektóre mają stosunkowo powtarzalne przychody, niektóre bazują w znacznym stopniu na umowach utrzymaniowych i realizują niewiele projektów wdrożeniowych, inne odwrotnie, skupiają się w zasadzie wyłącznie na nowych projektach. Powiedziałbym raczej, że stabilizacja rentowności poszczególnych segmentów to proces, który u nas wciąż trwa. W tym miejscu należy wspomnieć o segmencie usług call i contact center zlokalizowanym w spółce zależnej Lockus. Odnotowujemy tam stabilny ok. 60% wzrost skali biznesu w porównaniu do ubiegłego roku, przy rosnącym poziomie rentowności operacyjnej, po 3 kwartałach na poziomie 8,3% (blisko 5x więcej niż w ubiegłym roku, gdzie ta rentowność wyniosła mniej niż 1,7%). Nawet tutaj, gdzie już silnie rośniemy, chcielibyśmy jeszcze bardziej wzmocnić te tendencje.
Jak ocenia Pan proces dokonanej dywersyfikacji działalności? Czy spółka osiągnęła już w tym zakresie docelowy model? A jak wygląda kwestia dywersyfikacji źródeł przychodów w yarrl?
W każdym z tych wymiarów w ciągu ostatniego roku osiągnęliśmy sporo, jednak w żadnym nie jest to jeszcze stan, który by nas zadowalał. Ogólnie modelem, który implementujemy jest wielosegmentowa grupa kapitałowa, w której każdy segment będzie oferować grupę usług i/lub produktów grupie klientów. Taki model buduje odporność spółki na materializację wewnętrznych i zewnętrznych ryzyk, zresztą jest on powszechny w naszej branży, więc podążamy za sprawdzonymi w praktyce wzorami.
Jak obecnie prezentuje się poziom zakontraktowania spółki na kolejne okresy, a tym samym jak ocenia Pan perspektywy biznesowe na kolejne kwartały?
Spółka konsekwentnie nie publikuje prognoz. yarrl jest stosunkowo niedużym podmiotem gospodarczym prowadzącym działalność w znacznej mierze projektową i nasze wyniki w danym okresie są następstwem wyników na poszczególnych projektach w tym okresie i nie zawsze są zgodne z prostą ekstrapolacją tych wyników w oparciu o dane z okresów minionych. Zachęcamy zatem inwestorów i analityków do analizy wyników spółki w dłuższych niż kwartał okresach. Wydaje się, że analizy r/r dadzą nasz pełniejszy obraz, niż analizy q/q szczególnie w trwającym nieprzerwanie procesie transformacji.
Czy AI odgrywa obecnie w biznesie yarrl istotną rolę?
Postrzegamy AI jako kolejną nową technologię, której zastosowanie może przynieść korzyści zarówno nam (optymalizacja naszych procesów wewnętrznych, na przykład produkcji oprogramowania czy procesów CX/Customer eXperience) jak i naszym klientom (polepszenie jakości i/lub obniżenie ceny usług, które im oferujemy). Prowadzimy kilka PoC, niektóre dały już obiecujące efekty. Na przykład całkiem niedawno rozpoczęliśmy komercjalizację przygotowanego wspólnie z iTech (Sieć Badawcza Łukasiewicz) narzędzia wykorzystującego mechanizmy AI - poszukiwanie podobieństw semantycznych - wspierającego znalezienie odpowiednich programów oraz partnerów do realizacji zadań w projektach finansowanych przez UE (www.aisema.eu). Dodatkowo, w trakcie oceny NCBR są też dwa nasze wnioski o dofinansowanie projektów R&D związanych z AI. Staramy się jednak nie fetyszyzować tej technologii, szczególnie mając w pamięci początkowy hype związany z cloud czy blockchain, które miały radykalnie odmienić całą branżę, a ostatecznie stały się po prostu jej częścią. Uważnie śledzimy opracowany i aktualizowany przez Gartnera model „Hype Cycles in Technology” – w roku 2024 technologie związane z AI znajdują się na szczycie fazy wyolbrzymionych oczekiwań (Inflated Expectations), więc wkrótce przed nami trudny okres rozczarowań (Disilusionment). Moment rozpoczęcia efektywnego wykorzystywania technologii AI Gartner szacuje na 2-5 lat, więc staramy się dojrzewanie dostępnych na rynku technologii zharmonizować z przygotowywaniem przez nas rozwiązań tak, żeby maksymalizować efekt osiągalny dla naszych klientów.
Czy patrząc do przodu, Zarząd teraz planuje sfocusować się na rozwoju organicznym, czy też istotne znaczenie w dalszym rozwoju spółki mogą mieć procesy M&A?
Można powiedzieć, że yarrl ukształtował się w wyniku udanego procesu M&A, mam silne przekonanie, że działając samodzielnie ani UNIMA2000 ani pTAG nie osiągnęłyby tak dobrych wyników, jak działając wspólnie, od 4Q2023 r. pod marką yarrl. Już w 2024 r. w procesie M&A dołączyliśmy do nas ZCP przejętą od ProService Finteco, co też było sporym sukcesem. Tego rodzaju transakcje pozwalają nam na skokowe poszerzenie oferty rynkowej i produktowej, przy jednoczesnym uniknięciu ryzyk związanych z inwestycją w jej wczesnych etapach, więc tak – wciąż rozglądamy się za potencjalnymi projektami M&A, które zbudowałyby dodatkową wartość dla naszych akcjonariuszy.
Tego rodzaju podejście w żadnym punkcie nie stoi w sprzeczności z planami rozwoju organicznego. Zgromadziliśmy w grupie już znaczny potencjał merytoryczny oraz wykonawczy i dokładamy wszelkich starań, żeby skutecznie zaoferować go rynkowi, co z pewnością przełoży się na wzrost naszej organizacji.
Działania M&A oraz rozwój organiczny to narzędzia, których używamy w celu zapewnienia wzrostu i umacniania sią naszej firmy.
Spółka jeszcze kilka lat temu, mniej lub bardziej regularnie płaciła dywidendy. Czy wraz z powrotem do zysków akcjonariusze mogą spodziewać się albo ustalenia polityki dywidendowej, albo powrotu do wypłat?
Rzeczywiście, spółka w przeszłości płaciła dywidendy, lecz warto zauważyć szerszy kontekst tamtej sytuacji. Ostatnie dywidendy były wypłacane w latach 2016 (dwukrotnie), 2017, 2018 i 2020. Łączna ich wartość wyniosła w tym czasie 2,22 mln zł. W odpowiadających im okresach rozrachunkowych (a więc w latach 2015-2019) łączna jednostkowa strata netto wyniosła 1,2 mln zł. Potem, w latach od 2020 do 2022 spółka odnotowywała dalsze straty, łącznie 12,1 mln zł i decyzje o dywidendach nie były już – na szczęście - podejmowane. Podsumowując historię przyznam więc, że nie umiem zrozumieć przesłanek systematycznych decyzji o wypłacie dywidendy w sytuacji, gdy ani wyniki spółki ani jej perspektywy rozwojowe nie dawały do tego racjonalnych podstaw. Mówiąc wprost – uważam te decyzje za błędne. Bez wątpienia sytuacja zmieniła się na przestrzeni ostatnich miesięcy – spółka radzi sobie najlepiej w całej swojej historii. Rozpoczęliśmy już wewnętrzną dyskusję o jej przyszłości, w zakresie zarówno kierunków dalszego rozwoju i sposobów jego finansowania, jak i dzielenia się zyskami z akcjonariuszami, ale oczywiście ostateczne rozstrzygnięcia dotyczące dywidendy zarezerwowane są dla Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy.
Materiał sponsorowany
